Depois de duas rodadas de uma Copa do Mundo, o torneio muda de natureza, pois a estreia já passou, assim como a ansiedade inicial. A segunda partida começou a confirmar algumas impressões, contrariar outras e expor fragilidades que talvez estivessem escondidas atrás de expectativa, camisa, histórico ou discurso.
Ainda não é mata-mata, mas também já não é mais o começo. A terceira rodada da fase de grupos tem um peso próprio: é o momento em que as contas aparecem, os critérios de desempate passam a importar, as escolhas ficam mais duras e o espaço para corrigir a rota diminui. No novo formato da Copa, com 48 seleções, 12 grupos e classificação dos dois primeiros colocados de cada grupo, além dos oito melhores terceiros, a leitura estratégica ficou ainda mais complexa. Não basta olhar apenas para a própria tabela; é preciso acompanhar saldo, cartões, combinações entre grupos e cenários que mudam a cada jogo.
Essa complexidade torna a terceira rodada mais parecida com a vida real das empresas: as decisões já não acontecem em ambiente limpo, linear e previsível, mas sob pressão, com informação incompleta, múltiplas variáveis e pouco tempo para corrigir. É nesse ponto que a Copa começa a separar melhor três coisas que costumam se confundir no início: expectativa, resultado e padrão.
Um jogo pode ser acidente, dois jogos formam sinais e a terceira rodada cobra resposta
Talvez essa seja uma das grandes belezas da Copa, pois ela derruba narrativas com a simplicidade brutal do campo. Já vimos nesta edição a seleção de Curaçao segurar um empate sem gols contra o Equador e transformar uma partida improvável em símbolo de organização e resistência. A República Democrática do Congo arrancou um empate contra Portugal e, no segundo jogo, mesmo derrotada pela Colômbia, teve atuação marcante de seu goleiro Lionel Mpasi.
Os favoritos seguem favoritos, mas nem todos têm encontrado facilidade, e a cada rodada, fica mais claro que tradição, talento e camisa ajudam muito, mas não substituem organização, disciplina e capacidade de competir dentro do próprio contexto. A ideia de jogo que parecia perfeita no treino, a escalação que fez sentido na coletiva e o plano que estava claro na prancheta são realmente testados quando o adversário ocupa espaços que não estavam previstos, quando o time precisa reagir a um gol sofrido, quando o desgaste aparece, quando a torcida pressiona, quando o árbitro interpreta um lance de forma diferente e quando o jogo pede uma decisão que não estava no roteiro.
Nas empresas, acontece algo muito parecido
Toda estratégia parece mais coerente antes de encontrar a realidade. No planejamento, as premissas se encaixam, assim como no conselho, a narrativa é convincente e no comitê executivo, o plano parece robusto. No roadmap de tecnologia, as entregas parecem organizadas e no planejamento de dados, os indicadores parecem suficientes, assim como na tese de crescimento, as curvas sempre
apontam para cima.
Quando o jogo começa, o cliente reage de outro jeito, o concorrente se move antes, a tecnologia não escala como previsto, o dado não responde à pergunta certa, o produto não converte como esperado e o risco aparece onde ninguém olhou. Surgem os primeiros sinais de tensão: a cultura resiste ao plano, o orçamento fica menor e a execução no mundo real revela complexidades que o PowerPoint não mostrava.
A questão, então, não é mais se o plano parecia bom antes do apito inicial, mas o que a organização faz com os sinais que já apareceram. Afinal, a realidade não destrói uma estratégia; ela testa a maturidade da estratégia, e toda estratégia parece boa antes de encontrar o jogo.
No primeiro artigo desta série, a provocação era que o modelo de jogo das empresas que querem durar começa antes do apito inicial, pois antes do resultado, existe uma construção invisível: clareza estratégica, tecnologia, governança, cultura, decisão e capacidade de execução. Entretanto, nenhum modelo de jogo é validado no discurso, mas sim quando encontra adversário, contexto, desgaste, dados, erro, pressão e necessidade de ajuste.
É por isso que a maturidade empresarial não pode ser medida apenas pela qualidade da narrativa estratégica. Ela precisa ser medida pela capacidade da organização de aprender quando a narrativa encontra a realidade, e esse ponto é especialmente importante porque muitas empresas confundem convicção com teimosia. Acreditam que manter o plano a qualquer custo é sinal de consistência, enquanto outras fazem o oposto: mudam tudo a cada novo dado, a cada pressão do mercado, a cada
movimento do concorrente ou a cada ansiedade da liderança.
Nenhum dos dois extremos sustenta perpetuidade
A empresa madura não se apaixona pelo plano, mas também não abandona sua identidade diante da
primeira pressão. Ela entende que estratégia não é rigidez; é coerência com capacidade de
adaptação.
O placar é importante, mas não é diagnóstico, pois um time pode vencer jogando mal, pode empatar
jogando bem ou perder por um detalhe. O placar até mostra o que aconteceu, mas é o sistema que
mostra por que aconteceu.
Nas empresas, tratar resultado como explicação suficiente talvez seja um dos erros mais caros, pois
uma empresa pode:
- bater a meta de receita destruindo margem;
- crescer acelerando risco;
- ganhar clientes criando uma dívida operacional enorme;
- lançar produto sem resolver qualidade;
- reduzir custo fragilizando segurança;
- adotar inteligência artificial aumentando a velocidade do erro;
- melhorar um indicador local enquanto piora o desempenho do sistema inteiro.
O desafio da liderança é interpretar o conjunto,
Receita, crescimento, valuation, eficiência, produtividade, NPS, churn, inadimplência, conversão, disponibilidade, custo de aquisição, margem, são todos indicadores importantes, mas nenhum deles, isoladamente, conta a história completa.
O diagnóstico correto exige fazer perguntas que nem sempre são confortáveis: o resultado foi bom porque o modelo funcionou ou porque o contexto ajudou? O crescimento é sustentável ou está comprando problemas futuros? A tecnologia está aumentando a capacidade de negócio ou apenas adicionando complexidade? A melhoria de eficiência preservou a experiência do cliente? O ganho de velocidade aumentou o risco operacional? O dado está revelando a realidade ou apenas confirmando
uma narrativa que a empresa queria ouvir?
Essa é a diferença entre uma organização que olha placar e uma organização que lê o jogo.
Dados não tornam uma empresa mais inteligente se ela não sabe que pergunta precisa responder
Dados não são resposta, mas sim convites para melhores perguntas, pois dado sem interpretação vira apenas ruído. Reflita se, em sua empresa:
- há dashboards demais e perguntas de menos;
- KPIs demais e visão sistêmica de menos;
- dados fragmentados, com conceitos errados e áreas defendendo narrativas;
- analytics usado para confirmar opinião;
- sistemas que mostram muitos números e pouca verdade;
- tecnologia revela sinais, mas a cultura impede que eles sejam discutidos;
- os dados existem, mas chegam tarde demais;
- a inteligência artificial já é utilizada antes de a empresa saber que problema realmente precisa
resolver.
Esse último item é especialmente importante nos dias atuais, dado que o uso da inteligência artificial
não corrige uma empresa desorganizada, mas apenas acelera as consequências da desorganização.
E esse ponto deixou de ser conceitual e virou uma preocupação concreta de liderança:
- A McKinsey, em sua pesquisa global sobre IA de 2025, destacou que o uso de IA está se
ampliando, inclusive com modelos agentivos, mas que a transição de pilotos para impacto
escalado ainda é um trabalho em andamento na maioria das organizações. As empresas já perceberam que a geração efetiva de valor com IA passa por estratégia clara, talentos, modelo
operacional estruturado, tecnologia com propósito, dados organizados e adoção integrada. Ou
seja: não é uma discussão apenas de ferramenta, mas de sistema. - A BCG chegou a uma conclusão parecida por outro caminho. Em levantamento recente,
identificou que apenas uma pequena parcela das empresas está realmente preparada para
capturar valor de IA em escala, enquanto muitas ainda estão experimentando ou gerando
pouco impacto material. O dado reforça uma provocação importante: a adoção tecnológica não
é sinônimo de maturidade organizacional e tecnológica. - A Gartner, por sua vez, apontou que grande parte dos CEOs espera que a IA force mudanças
relevantes nas capacidades operacionais das empresas. Em outro estudo, sobre a agenda dos
CIOs para 2026, a consultoria destacou que planos estáticos dificilmente sobreviverão ao
ambiente atual, em que volatilidade econômica, mudanças geopolíticas e inovação em IA
exigem capacidade de adaptação rápida.
Essas leituras convergem para uma tese simples: a tecnologia deixou de ser uma agenda isolada e passou a compor o modelo de jogo da empresa e a pergunta mais importante que toda empresa deveria fazer: que capacidade de negócio essas escolhas estão ajudando a construir?
A tecnologia certa, conectada ao problema certo, com governança adequada e cultura de decisão
madura, pode ampliar brutalmente a capacidade de adaptação de uma empresa, revelar padrões,
melhorar a experiência do cliente, aumentar produtividade, reduzir fricções, proteger confiança e
acelerar aprendizado. Contudo, tecnologia sem clareza pode apenas produzir uma versão mais rápida,
cara e sofisticada do mesmo problema.
Ajustar a rota sem perder identidade
Assim como na Copa, depois da segunda rodada as empresas precisam mudar, mas há três riscos
comuns no futebol que também se aplicam ao mundo corporativo:
- O primeiro é negar os sinais: o time insiste no plano original como se reconhecer fragilidade fosse sinal de fraqueza, a comissão técnica chama de acidente aquilo que já começa a parecer padrão e a liderança preserva a narrativa mesmo quando o jogo está mostrando outra coisa.
- O segundo é mudar tudo no desespero: a escalação vira reação emocional, o plano se dissolve, a ansiedade substitui a estratégia e o time entra na terceira rodada sem identidade, tentando corrigir todos os problemas ao mesmo tempo.
- O terceiro é fazer ajustes pontuais sem revisar a causa: troca-se uma peça, mas não se entende o problema no sistema; muda-se o jogador, mas não a dinâmica; altera-se a formação, mas não se revisa o comportamento coletivo.
Nas empresas, esses três riscos aparecem com frequência. Quem nunca viveu em ambientes em que:
o CEO muda prioridade a cada indicador, tecnologia corre atrás de urgências sem clareza de
arquitetura, produto altera roadmap por ruído e sem estratégia clara, risco vira freio depois de ter sido
ignorado, governança aparece tarde demais, times passam a trabalhar em modo reativo e a empresa
confunde adaptação com zigue-zague.
A empresa madura não se apaixona pelo plano, mas também não abandona sua identidade a cada
pressão. Ela aprende com dados, clientes, tecnologia, erros, conversas difíceis e sinais do mercado,
mas aprende com método e não com desespero.
Fora do futebol, as empresas também parecem viver uma rodada permanente
A terceira rodada da Copa é o momento em que a realidade cobra resposta, pois não basta explicar o
que aconteceu nos dois primeiros jogos; é preciso decidir o que fazer com aquilo que foi revelado:
manter o que funcionou, corrigir o que falhou, proteger o que é essencial, ajustar sem perder
identidade e, em alguns casos, reconhecer que o problema não estava apenas no último lance, mas
no modelo de jogo.
Assim como no futebol, toda empresa passa por momentos em que já recebeu sinais suficientes para
saber que precisa mudar: o cliente já falou, o dado já mostrou, o risco já apareceu, a tecnologia já
expôs limites, o time já deu sinais de fadiga e o mercado já se moveu. A diferença clara nas empresas
maduras é que elas não esperam o placar final para começar a aprender:
- não tratam cada surpresa como acidente;
- não chamam todo problema recorrente de exceção;
- não confundem velocidade com direção;
- não usam nova tecnologia como distração para acelerar uma desorganização que ainda não tiveram coragem de enfrentar;
- não abandonam sua identidade a cada pressão, mas também não se escondem atrás dela para justificar um imobilismo.
Esse é o ponto central da Engenharia da Perpetuidade
Empresas perenes não são aquelas que nunca erram. São aquelas que aprendem rápido o suficiente para corrigir a rota sem perder identidade, antes que o mercado transforme sinais ignorados em consequências definitivas.
E num ambiente cada vez mais complexo, com mudanças tecnológicas e regulatórias em ciclos cada vez mais curtos, os modelos de negócio envelhecem antes que a organização perceba e novos concorrentes surgem de lugares improváveis. Trata-se de um contexto que cobra cada vez mais maturidade das empresas, com capacidade de leitura, decisão e adaptação.
Essa talvez seja uma das grandes diferenças entre empresas que apenas atravessam ciclos favoráveis e empresas que constroem perpetuidade. As primeiras dependem do vento, da janela, do talento individual, do capital disponível ou da força de uma tese momentânea. As segundas constroem capacidades perenes que continuam relevantes quando o ambiente muda.
Empresas que querem durar precisam aprender antes que a consequência seja definitiva, e não
podem esperar o mata-mata para descobrir que não aprenderam durante a fase de grupos. A derrota
em um jogo pode até ser acidente, mas, depois de duas rodadas, a realidade já começou a contar
uma história …
… e a terceira rodada costuma separar quem aprendeu com essa história
de quem apenas torceu para que ela mudasse sozinha.
Sobre o autor
Alex Franco é executivo, advisor e investidor, com mais de 20 anos de experiência em bancos, serviços financeiros, varejo, fintechs, consultoria e bureaus de crédito. Atua na interseção entre estratégia, tecnologia, produtos, dados, risco e governança, liderando transformações e novos modelos de negócio. É criador da tese Engenharia da Perpetuidade, dedicada a ajudar empresas a transformar escala em valor sustentável por meio de clareza estratégica, maturidade de decisão, inovação e resiliência organizacional.
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